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リスクマネジメントと山下PMC組織 リスクマネジメントと山下PMC組織

YPMCの組織や活動のフレームはいたって単純である。「クライアントの利益をいかに最大化し、リスクをいかに最小化するか」という観点において考察し、組織されているからである。第1回目の季刊誌発行であることから、ここに利益とリスクの考え方を整理することで、山下PMCの組織像についてお伝えしたいと思う。

原則としてプロジェクト(PJ)チームは事業の特性に応じて、「クライアント利益の最大化」、「クライアントリスクの最小化」という2つの目的を達成するために招集される。専門特化する内容がある場合はスペシャリスト群の中から最適なメンバーに声がかかる(図-1)。重要な点は、時代のニーズを満たすさまざまな分野のスペシャリスト達が社内に増殖し続けていることである。プロジェクトの推進においては関係者全員が対等の立場で、クライアント利益の最大化の追求をテーマに、常に議論を展開し、最適解を模索している。

図-1 PJ チームの作り方

次にリスクの種類についてであるが、大別すると自然災害や事故のようにクライアントにリターンのないリスク(純粋リスク)とリターンの可能性のあるリスク(投機的リスク)とに分けられる。2つのリスクの和をプロジェクトリスクとすると期間中ほぼ同レベルで存在すると考えている(図-2)。ただその発生時期と質が異なるため山下PMCでは、最適な時期に必要なマネジメントスキルを持った人員を配置すること、即ち『適時・適材・適所』を意識している。

図-2 PJ  リスクの推移(私見)

また投機的リスクは、八ッ場ダムのような社会の変化、法改正やJIS などの規格変更、BIMなどの設計システムの進化、関係者の国際会計基準(IFRS)への対応等、多岐にわたる。これらはプロジェクト段階に関わらず突然かつ強烈な影響を与えることから、当社では最新情報を収集する組織を編制し注視している。

以下では、発生しがちなクライアントリスクについて、プロジェクトフェーズ別に少し掘り下げ、リスクマネジメントと当社組織について記載する。

『起案』フェーズのリスクマネジメント

当社の業務着手が固有の事業を想定した企画段階である場合は少なくない。この時期はクライアント社内の数名により進められているため、エンジン役となる人物が不足しているケースや、手戻りなどにより社内調整に必要以上の時間を費やしているケースが見受けられる。しかしプロジェクトのQCD(品質・コスト・納期)の80%以上が設定されるのはまさにこの時期であり、ここで客観的な視点を持ち、クライアント利益の最大化検証に注力する役割不在では、事業性や確定度の低下につながる(図-3)。この時期にプロジェクトを効果的に推進し、QCDの設定精度を高めていくことは、我々がご支援できる重要な活動であると認識している。

図-3 QCDパレート曲線

リーマンショック以降、資金調達手法やスキーム組成、補助金の活用等により、計画当初から事業性を精度高く検証し、確実性を高めることがこれまで以上に求められている。最近では、土地所有者、開発者、テナント、投資家等プロジェクトに必要なプレーヤーや要件がたった一部不足したが為に停滞している事業も多い。そのような場合、当社のデータベースやネットワークの中から解決策を提示し、事業成立要件を整えることで事業の起動を後押しすることを模索する。クライアント利益向上に寄与する可能性のあるさまざまな情報を、可能な限り収集し整備している。

『推進』フェーズのリスクマネジメント

図-4 ラセップ (RACCP) システム発注・設計・工事を包括するこのフェーズでは、プロジェクト品質の向上と突発リスクの芽をいかにして摘み取るかが重要だと考えている。周知のように建築は一品生産であるため、リスクヘッジのためには集積された知識やノウハウを柔軟に応用する感覚が不可欠である。これを支援するために山下PMCには、NASAが開発したリスク対策ツール「ハセップシステム(食品の危害分析重要管理点)」を参考に整備した、「ラセップシステム」というリスクに対するツールがある(図-4)。これまでスタッフが感じたリスクがストックされており、建物用途や発生時期などによりその事例をピックアップし、リスクをイメージ(疑似体験)するために用いられる。コンサルタント業は、とかく個人能力任せになりがちであるが、当社では組織的なバックアップを重視し、企画から完成までの一貫した高次元サービスの実現に努めている。