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文教大学 東京あだちキャンパス

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キャンパスとまちづくりの再編による価値向上の相乗効果

文教大学は、2021年4月、東京あだちキャンパス(東京都足立区)を開設しました。大学経営の新たな改革を目指し、既存の2キャンパスとの3キャンパス体制のスタート。大学誘致は、地域の自治体や住民からの大きな期待も背うプロジェクト。大学の思いと地域の思いを一つにする「開かれた大学」の誕生は、まちに変化を生み出しています。

文教大学 東京あだちキャンパス

文教大学 東京あだちキャンパス

文教大学にとって第3のキャンパス。開設時に湘南キャンパスから国際学部と経営学部が移転。文教大学全体を一つの総合大学として発展させる3キャンパスの中心的な活動拠点であり、さまざまなイベントを行う場、地域との連携強化を図る拠点を目指す。

文教大学 東京あだちキャンパス

話し手のご紹介

  • 本田勝浩さん

    学校法人 文教大学学園
    常務理事 法人事務局 局長

  • 東 誠さん

    学校法人 文教大学学園
    法人事務局 局次長
    管財部 部長

  • 三岡 裕和

    山下PMC
    プロジェクト統括本部 事業推進部門
    チーフプロジェクトマネジャー

  • 佐藤 誠一

    山下PMC
    事業創造推進本部
    チーフプロジェクトマネジャー

  • 渡辺 啓太

    山下PMC
    事業創造推進本部
    ヴァイスプロジェクトマネジャー

都心回帰だけではない
新キャンパスに求めたもの

あえてフェンスを設けない地域に開放されたキャンパス。キャンパスの四方から中庭を介して通り抜けでき、学食、カフェ、図書館は、地域の人も利用できる。また、自治体や地元企業との連携に向けた活動も盛んで中庭などでさまざまな催しが行われている。

一緒に汗をかく、思いを共有することで、同じゴールを目指すチームになった

既存の埼玉県越谷市の「越谷キャンパス」、神奈川県茅ヶ崎市の「湘南キャンパス」に加え、新キャンパス開設に取り組まれた経緯をお教えください。

本田
国内の18歳人口のピークは1992年の約205万人。現在は約107万人と30年間で半減しました。都内・近郊の大学は、学部の増設やキャンパスの都心回帰など、90年代から学生確保に向けた変革を進めてきました。一方、文教大学はそうした動きが若干遅く、相対的な競争力低下が懸念事項でした。
特に湘南キャンパスでは入試希望者の減少傾向が続きました。周辺の自然環境、学内の設備は素晴らしいのですが、二つの最寄り駅からバスで20分という立地。さらに神奈川県西部の人口減が影響しました。
本田
本学でも厳しい時代を自覚し、中期経営計画の策定を行いました。第一次(2009〜12年)、第二次(13〜16年)を経て、既存キャンパス維持と再開発、さらに新キャンパスの開設で3拠点化による学内連携の強化と魅力向上を図ることとなりました。

そうした中で、東京都足立区の花畑団地(1964年入居開始)の再開発に取り組むUR都市機構からキャンパス用地の打診があったのですね。

本田
新キャンパスの条件は、3万3000㎡規模の用地、最寄り駅から徒歩圏内、越谷キャンパスと1時間以内で移動可能なこと。この土地は、元は団地棟があった場所で2区画に分かれ、足立区の道路が通っていました。その道路を区が払い下げ一体化させることで4万9000㎡の広大な土地が実現。理想的な条件が揃いました。地域の再開発に取り組む足立区の強力な支援が期待できることも、ここに決定した大きな要因です。

土地売買契約が2015年3月。山下PMCの参加は2016年8月から開学まで5年間に及びます。外部のPM/CMがプロジェクトに参加することで期待したことは?

プロジェクトは管財部が中心となって進めましたが、キャンパス内の校舎の建替の経験はあっても、更地からキャンパス全体をつくり上げることは未経験でした。
本田
本学としても、この規模感のプロジェクトは、1985年開学の湘南キャンパス以来のこと。学内には、その経験を知る者も専門の技術職もいません。施主としての要望を設計者・施工者に伝える役割が必要と考えました。その時期に理事の1人が、コンストラクションマネジメントという存在を知り、山下PMCさんに協力を依頼しました。
三岡
5年間にわたり協力させていただき、常に感じていたのは、このプロジェクトの重みです。施主である学園がキャンパスに懸ける思い。それは施設をつくるための技術面だけにとどまらない、社会的な背景も理解し、翻訳し、このプロジェクトに関わる者すべてが共有しなければいけない。そのために、大学の学生や職員、さらには地域に与える新しい価値とは何かを、一緒に考えていくことから始めました。
本田
我々だけではできなかったことに、実施設計を設計事務所と施工会社のJV(共同企業体)にしたことがまず挙げられます。実施設計からのJV体制ができたことで、大学の思いを実際の施設づくりに反映しやすい環境が整いました。
佐藤
JVの体制づくりを念頭に設計者をどう選ぶのか、そのためにはどのようなスキームが一番いいのか。それを最初に整理できたことは、「結果を出せる」体制としてチームが機能した大きな要因でした。
三岡
チームが機能するためには見通しの共有も大切です。最初に開設までの5年間を見通せるマスタースケジュールをつくりました。行政との調整、発注者の意思決定に関わるすべてのマイルストーンを設定し、いつ、誰が関わり判断するのかを見える化しました。
渡辺
さらに大学側の意思決定がとても早く、次々に結果を積み重ねることができた点も大きかったですね。
本田
全員で同じゴールを目指すプロジェクトチームとして開設まで取り組むことができました。途中、コロナ禍でコミュニケーションが制限されることになりましたが、それ以前にチーム連携が強固になっていたので乗り越えることができました。
  • 東京あだちキャンパスでの経営学部の授業風景。
  • 地元住民にも人気の食堂棟にあるカフェラウンジ。毛長川沿いの自然を窓外に眺める開放的な空間になっていて、野外テラスもある。カフェ以外にも食堂棟には2フロアに学食がある
  • 東京あだちキャンパスで最も大きな講義室。外部向けの講 演会、学会、シンポジウムでの活用を想定してつくられた。

プロジェクトに関わったマネジャー

関連する用途

  • 教育/文化/アート

    少子化が加速する社会において、学校づくりも新たな局面を迎えています。老朽化の進む学校施設を、品質などの標準化を図りながら整備したり、場合によっては民間からの活力を導入する仕組みや、施設の統廃合を視野に入れた検討も行わなければなりません。私立学校では学生獲得戦略に基づいた、ブランディングや魅力ある施設づくりも重要です。また文化・アート施設では、多様化する社会のニーズに応えるため観賞を主眼に置いた施設から体験型、食事や買い物も楽しめる複合型やリアルとバーチャルの融合への対応など、施設の役割・機能の転換が進みつつあります。

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